読むと元気になる!仕事のヒント満載!!神戸の美容室 スマイル のオーナー篠原感謝和隆のブログ

神戸の美容室 スマイルの社長blog スタッフへ送り続けているメッセージをまとめています。 美容師さんはもちろん、異業種の方の仕事のヒントになればうれしいです。

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【人財問題は、「確保」「育成」「評価」の3つに大別できる。最も重要なのは「評価」である。】

経営者やリーダーが人財問題で対処すべきは、「確保」「育成」そして「評価」の三つである。

多くの企業は確保や育成には一生懸命になるが、意外に不十分なのが「評価」だ。

人財問題で最も重要なのは、確保でも育成なく、この「評価」である。

会っとく出来る評価基準があれば、社員は放っておいても自己研鑽するし、さらにその社員の主体的自己研鑽努力と、成長している姿を見た他社の社員や求職者はそうした人が育つ職場に集まってくる。

納得できる評価で重要なことは、評価の透明性、公平性、そして愛情である。

坂本光司
 
2017-10-07

【社員と顧客が強く求めているのは経済的豊かさ・物質的豊かさではなく、心の豊かさ・脳の豊かさである。】


 ある程度、経済的豊かさ・物質的豊かさを手に入れた人々は、その関心をもう一つの豊かさに移す。それは、心の豊かさや脳の豊かさである。


 つまり、社員も生活者も、強く求めるのは物や金ではなく、心に響く、心を満たしてくれるような事柄や自身の成長なのだ。

 これらもう一つの豊かさをかなえる経営をしなければ、社員のモチベーションが高まらないばかりか、顧客の心や脳をとらえることはできない。

 社員の心や顧客の心の欲求の変化にこたえる経営が強く求められている。

坂本光司


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「企業の最大の商品は、”社員”という名の商品である」

企業の競争の源泉は、商品そのものではなく、社員である。

事実、類似した商品を扱う企業の業績の優劣や、同一組織の社員の成果の優劣を見ていると、その格差の最大の要因は、企業力や商品そのものではなく、それを売る社員、サービスを提供する社員にあることがわかる。


つまりお客は、企業や商品より、接触した社員お良しあし、満足度で購入を決定しているのだ。


したがって、成熟化社会、ソフト化・サービス化社会の企業が重視すべきは、商品力もさることながら、社員力であり、人柄の良い社員の確保と育成なのである。

坂本光司


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「「CS]を飛躍的に高めたいなら、その前に、「ES」を飛躍的に高めるべきである。」


CS、つまり顧客満足度を高める経営は、極めて重要である。


事実,CSを重視しない企業、CSの低い企業で安定的な好業績を維持している企業は、この世に存在していない。


だからこそ重要なのはES,つまり社員満足度でなのである。


「ESなくしてCSなし」である。

社員満足度は顧客満足度に優先すると言っても過言ではない。顧客満足度を高めるのは、社員だからだ。

所属する組織や上司への満足度が低い社員、不信感のある社員が、顧客の満足度を高める、価値ある仕事をするわけがない。

ESが高ければ高いほど、社員は組織への帰属意識や愛社心を高め、CSを高め、組織や上司に貢献しようと努力する。

坂本光司


2017-10-07 (1)




【帰属意識・仲間意識の醸成は、喜びも悲しみも苦しみも。共に分かち合うことから始まる。】


企業への愛社心や強い帰属意識は、経営者をはじめとする仲間たちとの強い信頼感家がベースである。人間関係が気まずく、ギスギスしていたり、風通しが悪く同僚や上司への疑心暗鬼の気持ちがある限り、愛写真や強い仲間意識などは生まれるはずがない。


 また、近年盛んな、社員同士の過度な競争をあおるような行き過ぎた成果主義や、不況対策としての弱者に対するリストラも同様である。


 全社員の愛社心を高めるとともに、良い社風、良い会社をつくりたいなら、喜びも悲しみも、社員皆が共に分かち合う経営が重要である。

心やさしい社員はそれを望んでいるのだ。


坂本光司


『経営の三要素は、一に人財、二に人財、三に人財であり、他のモノはそのための道具にすぎない』


経営
の三要素は、「ヒト、モノ、カネ」「人材、技術、情報」など言われ、この三つは並列、つまり、それぞれ勝るとも劣らないほど重要と言われてきた。

 しかしモノであれ金であれ、技術であれ情報であれ、それらは”人財”が創造する、人財が受発信する経営要素に過ぎない。

 それを「ヒト・カネ・モノ」や『人材・技術・情報』というように並列概念としてみてしまうからこそ、どれを優先したら得かを考え、「人」を犠牲にする経営に陥ってしまうのである。

 企業の目的・使命は、”五人”(①社員とその家族、②社外社員とその家族③現在顧客と未来顧客④地域住民、地域社会⑤株主、関係機関)を幸せにすることである。

 物や金、技術や情報は、その為の道具にすぎない。


坂本光司
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[経営者やリーダーは常に自らに強い圧をかけて生きよ。」


経営者やリーダーになってしまうと、自分の経営の考え方や、進め方に関する耳の痛い情報や意見は、なかなか入ってこない。


言われたくない、聞きたくないような意見や情報を一社員に言われると、たいていの経営者やリーダーは、まるで自分お生き方。経営の進め方が否定されたように感じ、少なからずとも反発心を持つからだ。

『よくぞそこまで言ってくれた』と感謝するような度量の大きい人は、そうざらにはいない。

だからこそ、経営者やリーダーは常に自らに強い圧をかけ続けて生きなければならない。

自らに圧をかけ続ける生き方とは、「自分が一社員なら」「自分が一顧客なら」という視点に立脚し、社員や顧客に尊敬される経営者、リーダーになることである。

坂本光司

「経営者の定年のシグナルは三つある。」


経営者の辞めどきは三つある。


第一は、起業家精神が低下した時である。それは新聞や本を読む量、自己研鑽のため講演会や企業訪問などで外に出る回数、さらには新しいビジネスへのチャレンジ精神の有無などで簡単にわかる。これが三年連続低下傾向にあるなら、起業家精神が低下している証明といえる。


第二は、後継者が育ったときである。後継者が育っているか否か、この評価は第三者が望ましい。というのは社長の後継者を評価する日は、総じて厳しすぎたり、逆に甘すぎたりする場合が多々見受けられるからだ。



第三は、三年連続赤字経営になってしまった場合で、これは市場の評価とみるべきである。


この三つのうち、いずれかの減少が出てきた場合には、それを定年のシグナルと考えなければならない。仮に三つとも顕在化している場合は、即定年である。

定年後は、潔く代表権を返上し、遠くから会社の行く末を見守ればよい。下手に頑張ると二頭政治に陥るからだ。


坂本光司






「社員に定年があるなら、経営者にも定年があるのが当然である」


大半の企業では、社員に定年がある。しかし、経営者に定年制度がある会社はほとんどない。

たいていの社員は六十五歳で、好むと好まざるとにかかわらず離職することになるが、社長の場合はよほどのことがない限り、その年齢で社長職を退くことはない。

その結果、八十歳を過ぎて社長を務めている人もいる。それどころか九十歳を超えてなお現役社長という人も存在する。

 こうした高齢経営者の言い分は、「まだ元気だから」「後継者が育っていないから」「この危機を乗り越えるのは自分しかいないから」だ。

 こうした言い分をまともに聞いている社員や関係者は、ほとんどいないだろう。

経営者も社員と同様、自らの定年を定めるべきなのだ。

しかも、後任経営者に的確なアドバイスができる元気なうちに。

坂本光司

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『悪は徒党を組むが、誠実な人は決して徒党を組まない。』

 心が腐っているような言動をする人々は、総じて徒党を組む。そして邪魔となる正しい行動をする人々や、何もしない・できない善良な人々を攻撃したり、圧をかけたりする。

 そうして無理やり、自分たちを認めさせたり、保身を図って自分たちの居心地の良い状況をつくろうと奔走する。

 一方、利他の心をもって生きる誠実な人々は、数の威勢を誇ったり、その筋に圧をかけることなど、一切しない。そして自分一人でも世の中を変えようと努力し、やがて意図しなくても誠実な人々のネットワークが形成される。

 だからリーダーは、決して数にこだわって、徒党を組んだりしてはならない。

坂本光司

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