読むと元気になる!仕事のヒント満載!!神戸の美容室 スマイル のオーナー篠原感謝和隆のブログ

神戸の美容室 スマイルの社長blog スタッフへ送り続けているメッセージをまとめています。 美容師さんはもちろん、異業種の方の仕事のヒントになればうれしいです。

2017年09月

『経営の三要素は、一に人財、二に人財、三に人財であり、他のモノはそのための道具にすぎない』


経営
の三要素は、「ヒト、モノ、カネ」「人材、技術、情報」など言われ、この三つは並列、つまり、それぞれ勝るとも劣らないほど重要と言われてきた。

 しかしモノであれ金であれ、技術であれ情報であれ、それらは”人財”が創造する、人財が受発信する経営要素に過ぎない。

 それを「ヒト・カネ・モノ」や『人材・技術・情報』というように並列概念としてみてしまうからこそ、どれを優先したら得かを考え、「人」を犠牲にする経営に陥ってしまうのである。

 企業の目的・使命は、”五人”(①社員とその家族、②社外社員とその家族③現在顧客と未来顧客④地域住民、地域社会⑤株主、関係機関)を幸せにすることである。

 物や金、技術や情報は、その為の道具にすぎない。


坂本光司
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[経営者やリーダーは常に自らに強い圧をかけて生きよ。」


経営者やリーダーになってしまうと、自分の経営の考え方や、進め方に関する耳の痛い情報や意見は、なかなか入ってこない。


言われたくない、聞きたくないような意見や情報を一社員に言われると、たいていの経営者やリーダーは、まるで自分お生き方。経営の進め方が否定されたように感じ、少なからずとも反発心を持つからだ。

『よくぞそこまで言ってくれた』と感謝するような度量の大きい人は、そうざらにはいない。

だからこそ、経営者やリーダーは常に自らに強い圧をかけ続けて生きなければならない。

自らに圧をかけ続ける生き方とは、「自分が一社員なら」「自分が一顧客なら」という視点に立脚し、社員や顧客に尊敬される経営者、リーダーになることである。

坂本光司

「経営者の定年のシグナルは三つある。」


経営者の辞めどきは三つある。


第一は、起業家精神が低下した時である。それは新聞や本を読む量、自己研鑽のため講演会や企業訪問などで外に出る回数、さらには新しいビジネスへのチャレンジ精神の有無などで簡単にわかる。これが三年連続低下傾向にあるなら、起業家精神が低下している証明といえる。


第二は、後継者が育ったときである。後継者が育っているか否か、この評価は第三者が望ましい。というのは社長の後継者を評価する日は、総じて厳しすぎたり、逆に甘すぎたりする場合が多々見受けられるからだ。



第三は、三年連続赤字経営になってしまった場合で、これは市場の評価とみるべきである。


この三つのうち、いずれかの減少が出てきた場合には、それを定年のシグナルと考えなければならない。仮に三つとも顕在化している場合は、即定年である。

定年後は、潔く代表権を返上し、遠くから会社の行く末を見守ればよい。下手に頑張ると二頭政治に陥るからだ。


坂本光司






「社員に定年があるなら、経営者にも定年があるのが当然である」


大半の企業では、社員に定年がある。しかし、経営者に定年制度がある会社はほとんどない。

たいていの社員は六十五歳で、好むと好まざるとにかかわらず離職することになるが、社長の場合はよほどのことがない限り、その年齢で社長職を退くことはない。

その結果、八十歳を過ぎて社長を務めている人もいる。それどころか九十歳を超えてなお現役社長という人も存在する。

 こうした高齢経営者の言い分は、「まだ元気だから」「後継者が育っていないから」「この危機を乗り越えるのは自分しかいないから」だ。

 こうした言い分をまともに聞いている社員や関係者は、ほとんどいないだろう。

経営者も社員と同様、自らの定年を定めるべきなのだ。

しかも、後任経営者に的確なアドバイスができる元気なうちに。

坂本光司

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『悪は徒党を組むが、誠実な人は決して徒党を組まない。』

 心が腐っているような言動をする人々は、総じて徒党を組む。そして邪魔となる正しい行動をする人々や、何もしない・できない善良な人々を攻撃したり、圧をかけたりする。

 そうして無理やり、自分たちを認めさせたり、保身を図って自分たちの居心地の良い状況をつくろうと奔走する。

 一方、利他の心をもって生きる誠実な人々は、数の威勢を誇ったり、その筋に圧をかけることなど、一切しない。そして自分一人でも世の中を変えようと努力し、やがて意図しなくても誠実な人々のネットワークが形成される。

 だからリーダーは、決して数にこだわって、徒党を組んだりしてはならない。

坂本光司

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「企業経営の成否は、すべてトップにかかっている。使命と責任が果たせない経営者は、潔く退出すべきである。」


企業経営の成否は、すべて経営トップにかかっている。経営者の経営の考え方、進め方で、企業の業績はどうにでもなるからである。


その意味では、企業の使命と責任が果たせない企業経営者は、社員のリストラではなく、自らをリストラすべきであろう。


しかし現実には、企業経営の失敗のつけの大半は、下請け企業や社員が負う。そして最大・最高を追うべき経営者は、そのイスにとどまっている。こうした企業経営者を賛美する人が、社内外にいるはずがない。


経営者が退出する時期は、3年連続赤字経営になった場合であろう。それが社員と社会の我慢の限界である。


坂本光司




内観4 (2)

「社員を路頭に迷わせるなら、経営者も一緒に路頭に迷うべきである。」


 好不況を問わず、業績が低迷すると、経営者は企業の総人件費を削減するため、非正規社員のリストラに踏み切る。それでもペイしない売位には、正規社員へのリストラを実施する。


 リストラを実施した経営者や管理者は、ほとんどの場合、そのまま居座る。一方、リストラされた社員やその家族はたちまち路頭に迷い、これからの生活への不安を募らせる。


 こうしたリストラのやり方は、正しいものではない。


 もしリストラを実施するなら、経営者や管理職は、自らもリストラし、一緒に路頭に迷うべきである。路頭の風がいかに冷たいか、よくわかるはずだ。

 経営者はどんなことがあっても社員をリストラするべきではない。

坂本光司




 【経営者・管理者が重視すべきは「業績」ではなく【継続】である】

 経営者や管理者は、一般的に業績を高めることに関心が高い。そして「業績を高めるためには、手段を問わない」と言わんばかりに、社員や下請け業者、さらには顧客に圧をかける。

 業績を高めるため、こうした経営者や管理者の関心は、とかく流行や景気に向く。

 しかし、このような業績重視型、業績ありき型の経営の考え方、進め方は間違っている。

 景気や流行は必ず変化するし、業績を重視するあまり、より大切な人々を犠牲にしてしまうことにもなりかねないからである。

 企業経営の最大・最高の使命は≪5人≫の幸せであり、だからこそ重視すべきは業績ではなく、【継続】なのである。

坂本光司




『経費には、ケチって良いものと決してケチってはいけないものがある。』


経費には、今日のためにかける経費と、明日のためにかける経費の二種類がある。

前者は現在経費、後者は未来経費と呼ぶ。


前者に該当する経費は、賃金や製造あるいは販売など、今日の企業経営を維持するために必要な経費である。

後者に該当する経費は、人材確保や育成にかかわる経費、社員のモチベーションを高める組織づくりの経費、新製品づくりのための研究開発費、市場調査のための経費等々だ。


こうした経費は、かけたところで今すぐ企業の業績を高めるようなく効果は期待できない。≪明日のために≫かける経費だからである。


企業を継続させたいなら、また、社員や家族を幸せにしたいと思うなら、どんなことがあっても未来経費を決してケチってはならない。


坂本光司
カールドライヤー (1)

「世のため、人のためにならない制度や慣習は、今日のリーダーたちが創造的破壊をしなければならない」


世の中には、明らかに使命を終えたと思われる制度や慣習がまだ存在している。
その制度や慣習のせいで、誠実に生きている人々が不便・不幸・苦痛を強いられているようなケースが意外と多い。


しかし経営者を含めたリーダーの多くは、「自分たちも若いころ、そういう慣習や制度の下でやってきたのだから」「良い悪いではない。それが我が社のルールだから」、さらには「数年辛抱すれば通り過ぎてしまうから」と考えて、なかなかそれを変えようとせずに放置してしまっている。


 こうした対処は、正しいリーダーの姿勢とは程遠い。そればかりか、フェロー(メンバー、仲間)からの信頼を得ることは難しいだろう。


 仲間の幸せのため、「悪しき制度、慣習に悩まされるのは自分を最後に」という姿勢で行動すべきである。それを、次の世代に決して引き継いではならない。


坂本光司
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