読むと元気になる!仕事のヒント満載!!神戸の美容室 スマイル のオーナー篠原感謝和隆のブログ

神戸の美容室 スマイルの社長blog スタッフへ送り続けているメッセージをまとめています。 美容師さんはもちろん、異業種の方の仕事のヒントになればうれしいです。

2018年01月

『「下請け」は、永遠に続けれ経営形態ではない。』chouchou


 メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の二つに分けることができる。

不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。
 また、下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。不況のたび、このような振りが繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。
 しかし、下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。
 こうした下請け企業経営は長く続けるべきではない。
 下請け・対応型企業は永遠の経営形態ではなく、自主独立型企業になるための期間形態と見るべきである。


坂本光司


『経営とは差別化のことである。差別化しない限り、経営の使命と責任は果たせない』


 企業経営の使命と責任は、企業にかかわりのあるすべての人々、とりわけ”五人”の永遠の幸せを実現することである。”五人”の人々の幸せを実現するには、価格競争やランキング競争、あるいはシェア競争をしていては困難だ。

 それらの競争では必ず誰かが犠牲になり、不幸になるからである。企業の真の使命を実現するには、「競争しない経営」しかない。

 競争しない経営とは、他者がやらない、できない、またはまだこの世に存在していないような、市場が求める感動的価値を創造し続ける経営である。

 そうすれば、競争しなくても”五人”を幸せにできる。

 オンリーワン経営、差別化経営の徹底こそ、時代が強く求める経営スタイルなのである。

坂本光司

1Smile-group





2018年度スマイルグループスローガン

人が集まる会社づくり

~善い会社をつくりましょう~

2018年度基本方針

一、神戸一仲の良いサロンづくり(スマイル大家族主義)

一、神戸一働きたいサロンづくり(新卒求人一〇名の達成)

一、真実の瞬間(顧客接点を増やし、プラチナ会員様300名)

一、学び続ける社風づくり(謙虚に学べる社風)

一、新業態への挑戦(インナービューティー、ツボオッス、企業内託児所)

 

2018年のスマイルグループのスローガンを「人が集まる会社づくり~善い会社をつくりましょう~」とさせていただきました。

「人が集まる」・・・集める(結果)のではなく、人が(お客様、スタッフさん、関係業者さん)が勝手に集まってくる原因づくりをしていきましょう。

原因のない結果は、膨張であり成長ではない。正しい原因をつくり真に成長する組織を創る

人が集まる10か条+1

. 人は人が集まる所へ集まる

. 人は夢の見られる所へ集まる

. 人は噂になっている所へ集まる

. 人は良いものがある所へ集まる

. 人は快適な所へ集まる

. 人は満足の得られる所へ集まる

. 人は自分のためになる所へ集まる

. 人は感動を求めて集まる

. 人は人の心を求めて集まる

10. 人は自分の存在感を求めて集まる

11.人は情熱ある人を求めて集まる

 

また善い会社とは?「善い」を広辞苑で調べて見ると

㋐正しい。正当である。善である。「日ごろの行いが―・い」「態度が―・い」「人柄が―・い」

㋑好ましい。好感がもてる。「返事に元気があって―・い」

㋒満ち足りている。幸せである。「一人で―・い思いをする」「君に会えて―・かった」

㋓親切である。やさしい。「土地の人に―・くしてもらう」「気立てが―・い」

㋔人と人との間が円満である。むつまじい。「職場の人間関係が―・い」

㋕十分である。不足がない。「度胸の―・い人」「覚悟は―・いか」

 

「善い会社」をつくることで、必然的に「善い人が集まる会社」ができます。善いものを引き寄せるプラスな会社、その為にはスタッフ全員が良いものを引き寄せる善い人財を目指しましょう!


『リストラは会社を滅ぼす。』


 不況になると、多くの経営者が実行するものがリストラである。しかも、いの一番に犠牲になるのは、いつも高齢者や障がい者、派遣社員などの非正規社員や一般社員だ。

 好況時、あれだけ油まみれ、汗まみれになって頑張ってくれた社員さんたちを、紙切れ一枚でお払い箱にする。
 それが再び好況になると、何事もなかったように「また来てください」としたり顔で言う。材料ではあるまいし、こうしたっ理不尽なことを定期的にやられている社員に、どうしてその組織への忠誠心、愛社心が生まれるだろう?

 かろうじて残った社員の心も、決して穏やかではない。今回のリストラからは逃げられることができたとしても、「いつの日か自分も」と考えるからだ。それに、チームのメンバーとして一緒に頑張ってきた仲間のリストラを見るのはつらい。

 会社の不信感を持った社員が、顧客に感動を与えるような商品・サービスを創造・提案できるものだろうか?むしろ離職が増大していくだろう。

その企業はやがて、もぬけの殻になる。

坂本光司


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『経営活動な中で不可能なことは少ない。ただただ、時間がかかるだけである』


人財をはじめ、情報や資源の不足を口実に、自社のダメさを嘆く経営者が多い。

しかしこれは、誤解、錯覚、甘えである。


私はこれまで多くの経営者にインタビュー、調査してきたが、組織の改革、人財の確保・育成、新商品開発についていえば、好業績企業は一年や二年どころではなく、五年、十年といった長い歳月をかけて努力してきている。


愛知県豊橋市の参学官交流で先進的なH社を訪問する機会があった。H社長はスクリーンに映された現在進行形の製品開発テーマを示し、「十五年前からチャレンジしているのですが、いまだに・・・」とごく普通のことのように説明してくれた。


 一方、新商品不足に嘆いている別の企業に行くと、「三年も取り組んできた新製品があったのですが、結局むずかしいと判断して中止しました。」といっていた。

 私の調査では、もう一年頑張れば、商品化、販売化できたのに、と思われる製品があまりにも多い。

 改革、育成、開発には時間がかかる。撤退の判断も経営には重要だが、より大事なのは、「いくら時間がかかってもできるまでやる」周年である。


坂本光司


ハーブザイムグランプロ

『問題には現象問題と本質問題の二つがある。経営者が対処すべきは、本質問題である』


問題には、その発生要因により、現象問題と本質問題の二つがある。


現象問題とは、何らかの要因によって発生した問題ある現象・状態であり、本質問題とは、その現象を生じさせた根本的問題である、


 やっかいなことに、この二つの問題は見え方がそっくりであるため、その対処を誤りがちだ。


 たとえば、私たちが高熱を発した場合で考えてみよう。いくら額を氷で冷やしても、さっぱりよくならないことがある。


 高熱の原因は、風邪かもしれないし、その他の重大な内臓疾患かもしれない。その根本的な原因の治療に取り掛からない限り、体調は復活しない。


 だから経営者は、前述した五つの眼をもって二つの問題を観察、判断し、的確に対処しなければならない。

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『七十%の企業が赤字状態になっているが、それでも問題は外にはない』


我が国に存在する、約二百八十万社の株式会社等法人組織の、七十%は赤字である。
 それらの赤字企業の多くは、その最大要因は長引く不況などの環境の激変、つまり外にあるという。

 しかしそれは、間違っている。

 なぜなら、かこ一〇年以上、赤字を一度も出したことないばかりか、好業績を持続している企業も多々存在しているからである。

 加えていえば、我が国の企業のおよそ半数以上は、つくれば売れる、仕入れれば売れると言った、あのバブル期においても実は赤字状態だったのだ。

 問題は決して外ではない。すべて内にある。

坂本光司ハホニコヘナPOP (2)

『変化及び変化から発生する問題には、二つの種類がある。』


一般的に、売上高や利益が減少すると問題だという。しかし、このような変化・問題には、いつの日か必ず元に戻るものと、いつまでたっても元に戻らないものの二つの種類がある。

前者は景気や流行がもたらした一時的変化 ・問題であり、後者はイノベーションや経済社会のボーダレス化、グローバル化などがもたらした構造的な変化・問題だ。

 これらの二つの変化・問題に対する対処の方法は当然異なり、前者には一時的対策、後者には構造的対策を講じることになる。そして前者は待っていれば問題はやがて解決するが、後者は、待てば待つほど問題は深く、大きくなってしまう。

 もし、一時的問題に構造的対策を,また 構造的問題に一時的対策を講じてしまうと取り返しのつかないことになる。

 だから経営者やリーダーは、「五つの眼」をもって事象をかんさつし、それが一時的問題なのか、構造的問題なのかを判別しなければならない。

坂本光司 



 

『マネジメントに関する問題の大半は、目的そのものに関する問題である』


企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。


「わが社の目的は何か」「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」「わが社の使命は何か」などのことだ。


 目標、つまり正しい経営戦略の策定やその実行も大切だが、それよりはるかに重要なのが目的なのだ。


 しかし、立派な経営戦略を掲げ、それをベールに、いわゆる「PDCAサイクル(計画・PLAN、実行・DO,評価・CHECK、改善・ACT)」を回している企業は多いが、その前提である目的を明文化し、その上に立った経営戦略を実行している企業は少ない。
 

 目的がない、あるいは不明確なため、経営戦略はブレまくり、その結果、市場から厳しい評価を受けることになる。


 近年の元気のない企業を見ていると、その問題の所在は経営戦略やその実行にあるのではなく、企業の存在目的そのものにある場合が多いのである。


坂本光司SKM_C22718011309520

『問題とは、「あるべき姿マイナス現状」のことである。問題を可能な限り数値化・見える化することだ。』

問題とは、あるべき姿(理想)と現状とのギャップのことである。

一〇〇店満点の試験で六〇点しか取れなければ、問題は「一〇〇-六〇=四〇」ということになる。

だから、あるべき姿(理想)と現状を、主体的かつ定量的に捉えることができていなければ、問題は見えてこない。

 ところが「わが社・わが地域には問題が山積している」とか、「問題解決手法を学ぶことが効果的」といったことを、まことしやかに論ずる人は多いものの、現状を理解し、あるべき姿(理想)を示した中で問題論を語る人は意外に少ない。

あるべき姿と現状をとらえていない問題論、それこそが最大の問題なのだ。

 経営者やリーダーの「もう少し生産を増やそう」「もっと取引先を増やそう」という目標提示も同様である。

数値を可能な限り示してあげないと、受け手の感性、価値観などにより、その努力はばらばらとなり、総力発揮の経営とは程遠くなってしまう。

坂本光司



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