読むと元気になる!仕事のヒント満載!!神戸の美容室 スマイル のオーナー篠原感謝和隆のブログ

神戸の美容室 スマイルの社長blog スタッフへ送り続けているメッセージをまとめています。 美容師さんはもちろん、異業種の方の仕事のヒントになればうれしいです。

カテゴリ: 経営者の手帳 真の経営者は、弱者にやさしい 坂本光司

『マネジメントに関する問題の大半は、目的そのものに関する問題である』


企業経営を考え、進める上で最も重要なことは、その目的である。


「わが社の目的は何か」「わが社は何を通じて世のため、人のために貢献すべきか」「わが社の使命は何か」などのことだ。


 目標、つまり正しい経営戦略の策定やその実行も大切だが、それよりはるかに重要なのが目的なのだ。


 しかし、立派な経営戦略を掲げ、それをベールに、いわゆる「PDCAサイクル(計画・PLAN、実行・DO,評価・CHECK、改善・ACT)」を回している企業は多いが、その前提である目的を明文化し、その上に立った経営戦略を実行している企業は少ない。
 

 目的がない、あるいは不明確なため、経営戦略はブレまくり、その結果、市場から厳しい評価を受けることになる。


 近年の元気のない企業を見ていると、その問題の所在は経営戦略やその実行にあるのではなく、企業の存在目的そのものにある場合が多いのである。


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『問題とは、「あるべき姿マイナス現状」のことである。問題を可能な限り数値化・見える化することだ。』

問題とは、あるべき姿(理想)と現状とのギャップのことである。

一〇〇店満点の試験で六〇点しか取れなければ、問題は「一〇〇-六〇=四〇」ということになる。

だから、あるべき姿(理想)と現状を、主体的かつ定量的に捉えることができていなければ、問題は見えてこない。

 ところが「わが社・わが地域には問題が山積している」とか、「問題解決手法を学ぶことが効果的」といったことを、まことしやかに論ずる人は多いものの、現状を理解し、あるべき姿(理想)を示した中で問題論を語る人は意外に少ない。

あるべき姿と現状をとらえていない問題論、それこそが最大の問題なのだ。

 経営者やリーダーの「もう少し生産を増やそう」「もっと取引先を増やそう」という目標提示も同様である。

数値を可能な限り示してあげないと、受け手の感性、価値観などにより、その努力はばらばらとなり、総力発揮の経営とは程遠くなってしまう。

坂本光司



『マネジメントの問題の大半は、外ではなく内にある。』


元気のない企業の経営者は、「問題は内にではなく外にある」と言う。自社の業績悪化をもたらしたのは、企業自身やその経営の進め方と言った内なる問題ではなく、悪い経営環境、つまり外にあるというのだ。

 その重大な問題として挙げるのが、次の五つである。
第一は「景気が悪い」、つまり「不況をもたらした政策が悪い」。第二は「自分が籍をおく業種、業態が悪い」。第三は「規模が小さい」、つまり「小さい会社が生きられない社会経済環境やその政策が悪い」、第四は「自社のロケーションが悪い」、つまり「市場を奪ってしまった大型店や、一方的に圧力をかけてくる大企業が悪い」である。

 こうして経営者の時代認識の問題の所在認識は、決定的に間違っている。誤解・錯覚・甘えも甚だしいと言うしかない。どんな業種であれ、どんな小さな規模であれ、またどんな不便なロケーションに立地する企業であれ、大型店や大企業、さらには好不況をものともしない元気な企業が山ほどあるからだ、

 それら元気な企業の存在は、問題は外にではなく、明らかに内にあるということも教えてくれている。

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『損益計算書は”五人”が経営者に与えた唯一の通信簿である』


「損益計算書は、企業の一年間の収支を示した決算書の一つ」という程度の認識の経営者がいるが、それは間違いである。


 損益計算書は、企業の盛衰を決める主要な”五人”が経営者に与えた、一年間の経営能力の通信簿と見るべきだ、


 社長や部課長がほかの社員を評価しているように、社長もまた、損益計算書を通して市場から評価されている。


 赤字が長く続いている企業の経営者は、”五人”の評価者に「退出せよ」と言われているのと同じことである。

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『経営者が重視すべきは、五つの財務指標である。』


財務指表には、安全性指標、収益性指標、生産性指標、そして将来性指標など多々であるが、経営者が重視すべきものは次の五つである。

第一は、自己資本比率、第二は売上高経常利益率、第三は利益生産性、第四は売上高対研究開発費率、そして第五は売上高対人材確保・育成経費比率である。

 第一の自己資本比率は、理想は八十%以上を目標に、年々限りなく高める経営を。
 第二の売上高経常利益率は、理想の十%以上を目標に、年々高める経営を
 第三の利益生産性、つまり従業員一人当たりの年間経常利益額は、年間三百万円以上を目標に高める経営を。
 第四の売上高研究開発比率は、理想の五%以上を目標に、年々限りなく高める経営を。
 そして最後の売上高人財確保・育成経費比率は、理想の一%以上を目標に年々高める経営を。

この五つを重視、高める経営を推進すれば、企業は継続が保証され、”五人”が幸せになる経営体に、必ずなる。

坂本光司




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『企業に日常的に付加価値をもたらしてくれるのは、顧客である。したがって、企業の組織図は「ピラミッド型」ではなく、「逆ピラミッド型」にすべきである。』


 大半の企業の組織図は,いちばん上が社長で、以下専務、常務、取締役、部長、課長、係長、一般社員と続くピラミッド型である。
 この組織図は間違っている。
 日常的に顧客に接しているのは、一般社員である。そして課長や係長の最大指名の一つは、一般社員が顧客に対して日常的にいい仕事ができるよう、良い環境づくりを行うことである。
 
 上司の仕事は、メンバーを支援することなのだ。

 この観点からいえば、日常的に顧客に接し、企業に最も多くの付加価値をもたらす一般社員こそ組織図のいちばん上に位置づけ、社長がいちばん下に位置づけるべきである。つまり逆ピラミッド型の組織である。

 こうした組織づを描くことで、一般社員ばかりか、中間管理職も自らの使命と責任を再確認できるようになる。

坂本光司

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『超優良企業は、単にビジネスモデルが優れているだけでなく、企業自身の「社会価値」が優れている。』

 優良企業は商品サービスが優れているというのは当然だが、忘れてならないのが、その社会価値も高いことだ。

 社会価値とは、社会全体におけるその企業の存在価値のことである。地域社会への思いが強く、地域社会が求めている社会貢献活動を好不況にかかわらず実践しているか否か、といった価値だ。
 
 私が「二一世紀型企業」と高く評価している企業の一つに、伊那食品工業がある。四八年連続増収増益をした企業ということで著名なエクセレントカンパニーだが、私はその業績の最大要因は、当社の社会価値がとりわけ高いからだと思っている。社員のみならず、外注企業にも顧客にも、地域住民にも愛されているのだ。
 
 いつでも、どこでも、誰でも入ることができる、まるで公園のように美しく手入れの行き届いた工業用地、渋滞をさせないための社員の車の自社工場への右折禁止、毎日ほぼ全社員での工場敷地内外の清掃活動などを行っている企業である。

 協力工場も顧客も、そして地域住民も、伊那食品工業のことを「わたしたちの自慢の会社、地域になくてはならない会社」と呼んでいる。

坂本光司

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『いつの時代も「マクロ」ではなく、「ミクロ」が次代を創る。』


 企業経営は、環境適応業である。次代が求めるニーズ、ウォンツにマッチした商品やサービスをタイムリーに創造し、提案しなければならない。

 時代が求める価値ある商品やサービス、あるいはビジネスモデルの創造・提案はどうしたら可能なのか?

 それはマクロ、つまり全体や平均から学ぶのではなく、先進ミクロ経営に真摯に学ぶことである。先進ミクロとは、高い評価を長期にわたって受けている個別企業や個人のことだ。
 
 そうした先進ミクロの個別企業や個人は、全体や平均の実態からみると、得てして異端、例外、変り者と評価されていることが多い。

 しかし、歴史をひもとくと、いつの時代もこうしたミクロがやがてセミマクロ、そしてマクロとなり、時代が変わっていった。

 ミクロを感知し認識する組織の構造が重要である。

坂本光司



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『企業の盛衰は需要の原理ではなく、供給の原理、つまり「有効供給の有無」によって決まる。』

伝統的経済学では、「不況は有効需要の減少によってもたらされる」とある。そのため景気対策として、公共事業の発動による有効需要の創出をしたら、結果として有効需要が発生するよう、預貯金金利の低下を連動させる、公定歩合を下げることになる。

 しかし今や、こうした景気対策が間違っているのは明らかだ。好不況にかかわらず好業績を持続し続けている企業が数多く存在しているという事実が、それを物語っている。

 これらの企業に共通している経営学は、好不況にかかわらず、顧客が喉から手が出るほど欲しくなる感動的商品を創造し、タイムリーに市場に提供している点だ。
 不況という言葉は、経済全体の状況を示すものではなく、個々の企業の業績を示す言葉でしかない。

 今、企業に求められるのは、有効需要に期待する”待ちの経営”ではなく、自らの力で有効供給を創造、提案しようとする強い起業家精神の発揮である。

坂本光司



『異常を基準にすると,正常があたかも異常に見える。異常が長く続くと、異常があたかも正常に見える』


 何が正常で何が異常か、わからなくなってしまうことがある。たとえばバブル期とその前後だ。
 バブル期と比べて、現在の株価や地価、さらには企業業績などを評価して、今日の経済状態を嘆いている関係者がいるが、それは間違いである。あのバブル期の経済こそ、異常だったからだ。

 また、一時的な異常は自然の摂理により短期間で終息するのが普通だが、ときどき想像を絶するほど長く、異常が続くことがある。
 そのため、多くの人々は異常を正常と見なし、それをモノサシとして生きることを考えるがそれも間違いだ。
 「山高ければ谷深し」ということわざ通り、ラッキーな異常が長く続いた場合、その、”ラッキーな異常”を正常にするための”つらい正常”も同じくらいの長さだけ続くのだ。


坂本光司


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