読むと元気になる!仕事のヒント満載!!神戸の美容室 スマイル のオーナー篠原感謝和隆のブログ

神戸の美容室 スマイルの社長blog スタッフへ送り続けているメッセージをまとめています。 美容師さんはもちろん、異業種の方の仕事のヒントになればうれしいです。

カテゴリ: 経営者の手帳 真の経営者は、弱者にやさしい 坂本光司

『近年の企業間価格差は、第四の経営資源力格差である。』

企業の盛衰や優劣は「ヒト・モノ・カネ」、あるいは「人材・技術・情報」と言われている経営の三要素が決め手といわれて久しい。

しかし近年の企業間格差をもたらしているのは、これらの三つもさることながら、もう一つの経営資源、つまり第四の経営資源力格差が大きい。

 第四の経営資源とは、取引先や大学等の研究機関、教育機関、行政、金融機関、そして各種団体など、企業経営に直接関係する外部企業や機関のことである。

 近年の元気な企業は、これらの外部企業や機関を単なる外の企業、機関と見るのではなく、自社の外部経営資源と評価、位置づけ、その内部化を巧みに図っている。

 外へ出て真摯にいろいろな声に耳を傾けない限り、第四の経営資源の発見と内部化は困難である。


坂本光司

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『誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。』


企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の英英の幸せを実現するための活動である。したがって経営者・リーダーは、このことを肝に銘じ、リーダーシップを発揮すべきである。
 しかし現実は、社員や下請け企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。偽物の経営者やリーダーが多すぎるのだ。
 一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請け企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。
 こうした、正しくない経営が長続きするはずがない。
坂本光司
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『冷たい大企業が中小企業に選別され捨てられる日は近い』


中小企業の「すべて」とは言わないまでも、多くの中小企業が多くの中小企業が理不尽な外注政策に長らく泣かされてきた。しかしこれからは、大企業が中小企業から選ばれ、捨てられる時代になるだろう。


 その理由は二つある。

 一つは、大企業も一目置いている優秀な中小企業は、脱下請を志向して自社商品の保有を考えているという点である。

 もう一つは、特定の企業への依存度を戦略的に低下させようという中小企業の動きがあり、一部の大企業離れが進んでいることである。


 一方で、いわゆる「おんぶだっこ」型の中小企業は、廃業の道を選ぶところが続出している。

 「おんぶだっこ」型の中小企業の減少、頼りにしている中小企業の大企業離れは、今や組立型企業化、エンジニアリング企業化している中小企業の大企業の存立基盤を揺るがすことになる。


 存立基盤を危うくしないためには、大企業は中小企業を対等のパートナーとして大切にすることである。

坂本光司


2018年02月01日09時40分04秒0003


『不確実な未来を憂慮するより、確実な未来に備えよ。』


景気がこれからどうなるか、株価や地価がどうなるか、ライバル企業がどういう経営戦略を立てるかなどは、いずれも不確実な未来である。

これは自社だけ、自分だけの努力ではどうにもならない。

こうした、どうにでも変わる可能性のある事象をベースにした経営、前提にした経営をすれば、そのたびに一喜一憂することになり、企業経営は大きくぶれてしまう。

 そんなことに頭を悩ませる時間やお金があるなら、確実な未来に備える努力をするべきである。

 「確実な未来」とは、経済社会のボーダレス化、グローバル化のなおいっそうの進行、地球温暖化や少子高齢化社会のさらなる進行だ。

 確実な未来は私たちに、新しいビジネスのヒントを数多く提供してくれる。

 坂本光司

2018年02月01日09時40分04秒0004







『不況は経営者ばかりか、社員の本性も顕在させる。だからときどき不況になった方がよい。』


企業、あるいは経営者や社員の本性は、好況時にはほとんど見えないが、不況、特に大不況になるとよく見える。その意味では、企業や経営者、社員の本性を暴くためにも、ときどき不況になった方がよい。

 本性を現す端的な例が、社員へのリストラだ。

 総人件費の大幅な引き下げを余儀なくされた場合。偽物の企業・経営者は社員を減らすことばかりを実行するが、本物の企業は、社員の生活を守るために全員の給料を等しく下げてしのごうとする。


 これは社員の言動も同様だ。』偽物社員は社員数の削減を期待するが、本物の社員は、自分の賃金が下がっても、仲間の命と生活を守る方を選ぶ。


 坂本光司

2018年02月01日09時40分04秒0002



『万年赤字会社につける唯一の薬は、万年赤字を認めないことである。』



和が気にの企業の七十%は赤字企業である。そしてこれらの赤字企業の欠損金額は、毎年十五兆円から三十兆円にもなる。


 我が国の消費税総額は約十兆円であるから、その一・五倍から三倍の富が、毎年失われていると言える。


 赤字企業が多いのは、不況など外部環境が悪化したのがすべての原因ではない。というのは、バブル期においても、赤字企業が五十%も存在したからである。
 その意味では、我が国の企業の約半数が好不況の如何を問わず、限界企業ということになる。


 こうした万年赤字企業の再生方法は、ただ一つ。

 それは、万年赤字を決して認めない政策の実施や、社会の形成である。

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『「下請け」は、永遠に続けれ経営形態ではない。』chouchou


 メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の二つに分けることができる。

不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。
 また、下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。不況のたび、このような振りが繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。
 しかし、下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。
 こうした下請け企業経営は長く続けるべきではない。
 下請け・対応型企業は永遠の経営形態ではなく、自主独立型企業になるための期間形態と見るべきである。


坂本光司


『経営とは差別化のことである。差別化しない限り、経営の使命と責任は果たせない』


 企業経営の使命と責任は、企業にかかわりのあるすべての人々、とりわけ”五人”の永遠の幸せを実現することである。”五人”の人々の幸せを実現するには、価格競争やランキング競争、あるいはシェア競争をしていては困難だ。

 それらの競争では必ず誰かが犠牲になり、不幸になるからである。企業の真の使命を実現するには、「競争しない経営」しかない。

 競争しない経営とは、他者がやらない、できない、またはまだこの世に存在していないような、市場が求める感動的価値を創造し続ける経営である。

 そうすれば、競争しなくても”五人”を幸せにできる。

 オンリーワン経営、差別化経営の徹底こそ、時代が強く求める経営スタイルなのである。

坂本光司

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『リストラは会社を滅ぼす。』


 不況になると、多くの経営者が実行するものがリストラである。しかも、いの一番に犠牲になるのは、いつも高齢者や障がい者、派遣社員などの非正規社員や一般社員だ。

 好況時、あれだけ油まみれ、汗まみれになって頑張ってくれた社員さんたちを、紙切れ一枚でお払い箱にする。
 それが再び好況になると、何事もなかったように「また来てください」としたり顔で言う。材料ではあるまいし、こうしたっ理不尽なことを定期的にやられている社員に、どうしてその組織への忠誠心、愛社心が生まれるだろう?

 かろうじて残った社員の心も、決して穏やかではない。今回のリストラからは逃げられることができたとしても、「いつの日か自分も」と考えるからだ。それに、チームのメンバーとして一緒に頑張ってきた仲間のリストラを見るのはつらい。

 会社の不信感を持った社員が、顧客に感動を与えるような商品・サービスを創造・提案できるものだろうか?むしろ離職が増大していくだろう。

その企業はやがて、もぬけの殻になる。

坂本光司


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『経営活動な中で不可能なことは少ない。ただただ、時間がかかるだけである』


人財をはじめ、情報や資源の不足を口実に、自社のダメさを嘆く経営者が多い。

しかしこれは、誤解、錯覚、甘えである。


私はこれまで多くの経営者にインタビュー、調査してきたが、組織の改革、人財の確保・育成、新商品開発についていえば、好業績企業は一年や二年どころではなく、五年、十年といった長い歳月をかけて努力してきている。


愛知県豊橋市の参学官交流で先進的なH社を訪問する機会があった。H社長はスクリーンに映された現在進行形の製品開発テーマを示し、「十五年前からチャレンジしているのですが、いまだに・・・」とごく普通のことのように説明してくれた。


 一方、新商品不足に嘆いている別の企業に行くと、「三年も取り組んできた新製品があったのですが、結局むずかしいと判断して中止しました。」といっていた。

 私の調査では、もう一年頑張れば、商品化、販売化できたのに、と思われる製品があまりにも多い。

 改革、育成、開発には時間がかかる。撤退の判断も経営には重要だが、より大事なのは、「いくら時間がかかってもできるまでやる」周年である。


坂本光司


ハーブザイムグランプロ

『問題には現象問題と本質問題の二つがある。経営者が対処すべきは、本質問題である』


問題には、その発生要因により、現象問題と本質問題の二つがある。


現象問題とは、何らかの要因によって発生した問題ある現象・状態であり、本質問題とは、その現象を生じさせた根本的問題である、


 やっかいなことに、この二つの問題は見え方がそっくりであるため、その対処を誤りがちだ。


 たとえば、私たちが高熱を発した場合で考えてみよう。いくら額を氷で冷やしても、さっぱりよくならないことがある。


 高熱の原因は、風邪かもしれないし、その他の重大な内臓疾患かもしれない。その根本的な原因の治療に取り掛からない限り、体調は復活しない。


 だから経営者は、前述した五つの眼をもって二つの問題を観察、判断し、的確に対処しなければならない。

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